Ed è proprio qui che nasce una parte importante del rischio strategico: la scelta viene presa oggi, mentre molte delle condizioni nelle quali dovrà funzionare appartengono ancora al futuro.
Quando i risultati saranno visibili, una parte delle risorse sarà già stata impegnata. E modificare la direzione presa potrebbe essere possibile, ma non necessariamente semplice o privo di costi.
Se cambia lo scenario, la strategia regge ancora?
Non è una domanda pessimistica.
È una domanda sulla qualità della decisione.
Una strategia non nasce dai numeri
La strategia nasce da una direzione che l’impresa sceglie di perseguire, dagli obiettivi che vuole raggiungere e da una certa idea del proprio futuro.
I numeri non scelgono quella direzione, possono però aiutarci a capire che cosa quella direzione richiede e quali conseguenze può produrre.
È una distinzione importante, altrimenti rischieremmo di attribuire all’analisi un compito che non può svolgere: eliminare l’incertezza e dirci con certezza quale sarà la scelta giusta.
Nessuna previsione può farlo!
Una volta definita una direzione, però, possiamo porci una domanda molto concreta:
quanto dipende questa scelta dal fatto che alcune condizioni si verifichino esattamente come le immaginiamo oggi?
È qui che gli scenari diventano utili.
Lo scenario atteso è necessario, ma non basta
Quando valutiamo una scelta strategica, è normale avere uno scenario di riferimento.
Immaginiamo determinati volumi, un certo livello dei prezzi, alcuni costi, tempi di sviluppo, investimenti necessari e risorse finanziarie da impegnare.
Senza queste ipotesi sarebbe difficile valutare concretamente la scelta.
Il punto non è quindi evitare le previsioni, ma è evitare che una previsione diventi l’unico futuro attraverso il quale osserviamo la strategia.
Perché le condizioni reali possono essere diverse da quelle immaginate: ad esempio i volumi possono crescere più lentamente, i prezzi possono essere differenti, un progetto può richiedere più tempo, i costi possono evolvere diversamente.
E nessuna di queste possibilità significa necessariamente che la strategia sia sbagliata.
La domanda interessante è un’altra:
La domanda che aggiungerei
Quali cambiamenti possono modificare davvero il giudizio sulla scelta?
Mettere alla prova la scelta, non cercare il futuro giusto
Non è necessario immaginare ogni possibile evoluzione del mercato.
Può essere sufficiente prendere una o due variabili particolarmente importanti e chiedersi che cosa accade quando cambiano.
Per esempio: se i volumi sono inferiori a quelli previsti, che cosa succede? Se cambia il prezzo medio? Se i tempi necessari per ottenere i risultati si allungano?
A quel punto possiamo osservare alcune conseguenze molto concrete.
Che cosa succede al margine?
Che cosa succede alla cassa?
La scelta rimane sostenibile?
In termini tecnici si può parlare di analisi di scenario o di sensitivity, ma il concetto è semplice: cambiare alcune condizioni e osservare quanto cambia il risultato della scelta.
Non per trovare la previsione corretta o per trasformare la strategia in una formula.
Ma per capire da quali condizioni dipende maggiormente.
Quando una strategia diventa fragile?
Una strategia non deve funzionare perfettamente in qualunque scenario.
Chiederlo significherebbe pretendere di eliminare il rischio, cosa che una scelta strategica non può fare.
Ci interessa piuttosto capire entro quali condizioni quella scelta continua ad avere senso.
Potremmo scoprire, per esempio, che volumi inferiori alle attese modificano poco il risultato, oppure potremmo vedere che una variazione relativamente piccola dei prezzi riduce fortemente il margine.
In un altro caso il problema potrebbe non emergere nel conto economico, ma nella cassa: il progetto rimane interessante, ma tempi più lunghi richiedono più capitale di quanto avevamo previsto.
Sono letture molto diverse che non portano automaticamente a dire sì o no alla strategia.
Servono a comprenderla meglio.
Se una scelta continua a reggere anche quando alcune condizioni cambiano, abbiamo imparato qualcosa sulla sua robustezza.
Se invece il risultato dipende dal verificarsi contemporaneo di molte condizioni favorevoli, abbiamo individuato una fragilità.
Questo non significa necessariamente rinunciare: significa decidere sapendo dove si trova il punto delicato della scelta.
Il rischio non scompare: diventa più leggibile
Gli scenari non decidono al posto dell’imprenditore e i numeri non producono automaticamente una strategia.
Possono però rendere più visibili alcune conseguenze prima che l’impresa sia completamente dentro la scelta.
È questo, forse, il loro contributo più utile.
Non dire quale futuro si realizzerà, ma permetterci di vedere meglio il rapporto tra scelta, condizioni e conseguenze.
Prima di una decisione strategica, quindi, non mi fermerei soltanto alla domanda:
“Qual è il risultato che ci aspettiamo?”
Ne aggiungerei un’altra:
“Se cambiano alcune condizioni, questa strategia regge ancora?”
Una strategia può essere valida pur sapendo che non funzionerà allo stesso modo in ogni possibile scenario.
Ciò che conta è comprendere quali condizioni la fanno reggere e quali, invece, iniziano a renderla fragile.
La strategia non elimina il rischio.
Ci aiuta a capire quale rischio stiamo scegliendo di assumere.