Quando pensiamo al futuro di un’impresa, le domande sembrano quasi sempre riguardare l’azienda.
Dove vogliamo crescere? Quali clienti vogliamo servire? Quali investimenti saranno necessari? Come dovrà cambiare l’organizzazione?
Sono tutte domande importanti, ma ce n’è un’altra che può restare sullo sfondo:
Che posto voglio avere io nell’impresa che sto costruendo?
Non è una domanda sulla qualità della vita, sulle passioni personali o sulla ricerca di un presunto equilibrio ideale.
È una domanda organizzativa e strategica.
Perché ogni scelta che modifica l’impresa può modificare anche le responsabilità, le decisioni e il ruolo di chi la guida.
Quando cambia l’impresa, può cambiare anche il ruolo del fondatore
Un’impresa che cresce non è semplicemente una versione più grande di quella precedente.
Possono cambiare le persone, i processi, il numero delle decisioni, la complessità dei clienti, gli investimenti, i rapporti interni e il livello di autonomia richiesto all’organizzazione, ecc…
In questo percorso il ruolo dell’imprenditore può rimanere simile oppure può trasformarsi.
Non perché esista una regola secondo cui chi fa impresa debba progressivamente smettere di occuparsi delle attività operative.
In molte aziende il contributo diretto del fondatore rimane essenziale anche dopo molti anni.
Può essere una scelta precisa, coerente con il modello di impresa, con le competenze distintive del titolare e con il modo in cui l’azienda crea valore.
Il punto è un altro.
Quel ruolo è stato scelto oppure è semplicemente rimasto quello di sempre mentre tutto il resto dell’impresa cambiava?
Non esiste un ruolo ideale
A volte il dibattito sulla crescita aziendale sembra suggerire una traiettoria obbligata:
Prima l’imprenditore fa tutto, poi deve delegare e infine dovrebbe occuparsi soltanto di strategia.
È una rappresentazione troppo semplice in quanto non tutte le imprese hanno lo stesso modello, non tutti i fondatori portano valore nello stesso modo, ma soprattutto non tutti vogliono costruire la stessa organizzazione.
Un imprenditore può decidere di continuare a seguire personalmente clienti importanti, prodotto, produzione o sviluppo tecnico.
Un altro può voler concentrare maggiormente il proprio ruolo su investimenti, persone chiave e direzione futura.
Nessuna delle due configurazioni è automaticamente migliore.
La domanda utile
Il ruolo che sto mantenendo è coerente con l’impresa che voglio costruire?
Questa distinzione evita di trasformare l’organizzazione in un modello ideale da imitare: la rende invece una scelta.
Quali decisioni devono continuare a dipendere da me?
Un modo concreto per affrontare il tema è partire dalle decisioni.
Ogni impresa ha decisioni diverse per importanza, frequenza e conseguenze.
Alcune possono essere strettamente legate alla responsabilità del titolare.
Altre, con il tempo, possono essere assunte da persone o ruoli diversi.
E altre ancora possono richiedere una decisione condivisa.
Una mappa delle decisioni
1. Quali decisioni devono continuare a dipendere da me?
2. Quali devono essere condivise?
3. Quali dovrebbe essere in grado di prendere l’organizzazione senza il mio intervento continuo?
Non è una checklist per delegare.
È una mappa delle responsabilità.
Per esempio, un titolare potrebbe voler conservare direttamente alcune decisioni sugli investimenti o sui clienti strategici, ma non voler essere coinvolto in ogni decisione commerciale ordinaria.
Oppure potrebbe scegliere esattamente il contrario, perché il rapporto commerciale personale è uno degli elementi centrali del suo modello.
Quello che conta è rendere la configurazione esplicita.
Quando tutto rimane implicito, l’organizzazione può sviluppare autonomia negli ambiti nei quali il titolare vuole continuare a decidere oppure, al contrario, continuare ad aspettarlo anche dove potrebbe assumersi una responsabilità maggiore.
Ruolo e organizzazione devono raccontare la stessa impresa
La coerenza diventa particolarmente importante quando l’impresa cambia dimensione o direzione.
Immaginiamo un’azienda che vuole aumentare significativamente la propria capacità.
Se quasi tutte le decisioni operative continuano a richiedere l’intervento del titolare, quella scelta organizzativa avrà conseguenze diverse rispetto a un modello nel quale più responsabilità sono distribuite.
Non significa che il primo modello sia sbagliato: significa che dobbiamo riconoscerne le implicazioni.
Il ruolo del fondatore, infatti, non è separato dalla struttura dell’impresa.
Influenza la velocità delle decisioni, la distribuzione delle responsabilità, le competenze richieste alle persone, i sistemi informativi e le modalità di coordinamento.
Per questo la domanda sul proprio ruolo non dovrebbe arrivare soltanto quando il titolare sente di avere “troppo da fare”.
Può entrare molto prima, quando si ragiona sull’impresa che si vuole costruire.
Una domanda sul futuro, non sull’uscita dall’impresa
Chiedersi quale posto si vuole avere nell’azienda futura non significa prepararsi a lasciarla.
Significa chiarire come si vuole continuare a contribuire.
Il fondatore potrebbe voler rimanere il principale punto di riferimento operativo.
Potrebbe voler concentrare il proprio contributo su alcune aree.
Potrebbe voler costruire un’organizzazione capace di prendere più decisioni in autonomia.
Sono possibilità diverse.
Ciò che le rende consapevoli è il fatto che siano coerenti con la direzione dell’impresa e con le responsabilità che dovranno esistere al suo interno.
Che ruolo voglio avere quando questa impresa sarà diventata quella che oggi sto cercando di costruire?
E quali decisioni voglio continuare a prendere personalmente, mentre altre non dovrebbero più dipendere necessariamente da me?
Non per stabilire un modello ideale.
Ma per fare in modo che impresa, organizzazione e ruolo di chi la guida crescano nella stessa direzione.
Una strategia è più coerente quando chiarisce non soltanto dove deve andare l’impresa, ma anche quale ruolo dovrà avere chi la guida.